Методы разработки маркетинговых стратегий

Процесс планирования маркетинговых стратегий включает три хронологические фазы:

• анализ текущего и будущего положения фирмы и среды (анализ ситуации);
• выработку целей и стратегии для их достижения;
• определение инструментов, позволяющих наиболее эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.

Важнейшим в стратегическом планировании является планирование целей, которое опирается на анализ текущего и будущего положения предприятия.

Цели организации касаются ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке.

Цели организации могут меняться, если:

• фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой;
• прекращается реализация прежних товаров или услуг;
• завоевывается новая группа потребителей;
• расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

После определения целей фирмы можно переходить непосредственно к процессу стратегического планирования маркетинга, который включает, прежде всего, планирование целей маркетинга.

Цели маркетинга определяются как в количественных показателях (продажи в рублях, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (имидж, инновационность, положение в отрасли и др.).

Исследования показывают, что:

для промышленных фирм наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, долей рынка, усилиями торговых менеджеров, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования;

для фирм потребительских товаров - связанные с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу;

для сервисных фирм - связанные с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

Далее в ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться.

Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется?

С этой целью изучают окружающую среду, оценивают способности организации использовать предоставляемые возможности, определяют сильные и слабые стороны фирмы в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании. Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга - принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия.

Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя:

• пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
• знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
• объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
• способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
• концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);
• первичная цель (сбыт, рентабельность);
• отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);
• отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

В экономической теории для выбора стратегий маркетинга разработаны определенные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов.

Предприятие описывается с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (отделяемыми от других СПЕ).

Стратегическое положение СПЕ устанавливается с помощью двухкоординатной матрицы.

Матрица образована характеристиками - доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного цикла товара. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)» относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из Портфолио предприятия.

Преимущества модели:

• возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия;
• пригодность в качестве модели для генерирования стратегий;
• простота использования.

Недостатки:

СПЕ оцениваются только по двум критериям:

невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции (на практике таких - большинство).

В 1966 г. американский ученый И. Ансофф для выработки маркетинговых стратегий предложил матрицу «Продукт-Рынок».

Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа следующие.

1) Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка.

Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение

покупателей конкурирующих товаров, активизация потребности (реклама, предложение проб).

2) Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта;

новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов рынка.

3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых рынках.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

• подлинные инновации (новые на рынке);
• квази-новые продукты (связанные со старыми);
• новые продукты только для предприятия.

4) Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Так, вероятность успеха: старый продукт на старом рынке - 50%, новый продукт на старом рынке - 33, старый продукт на новом рынке - 20, новый продукт на новом рынке - 5% (Hinterhuber, Thorn, 1979).

Расходы, связанные с отдельными альтернативами, также неодинаковы: обработка рынка - 1, развитие продукта - 8, развитие рынка - 4, диверсификация - 12-16 (Aurich-ScHroeder, 1977).

Преимущества матрицы Ансоффа:

наглядное структурирование, простота использования.

Недостатки:

• односторонняя ориентация на рост,
• ограничение на двух характеристиках.

Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг, в период замедления роста во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

.Исходные рассуждения к модели Портера: для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.

Отправные пункты для построения сильной позиции: затраты, незаменимость продукта с точки зрения покупателя, объем обработки рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

1) Лидерство по затратам. Основная идея стратегии: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчинен-ными.

Необходимые предпосылки:

• большая доля рынка или другие существенные преимущества) (например, доступ к дешевому сырью);
• строительство производственных сооружений эффективной величины;
• строжайший контроль расходов.

Преимущества:

• получение прибыли даже тогда, когда конкуренты находятся в зоне убытка;
• преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца;
• высокие входные барьеры на рынках.

Риск лидерства по затратам:

• новые технологии могут обесценить прежние инвестиции;
• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
• концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения рынка.

2) Стратегия дифференциации. Основная идея: продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену.

Необходимые предпосылки:

• особая известность предприятия;
• широкие исследования, соответствующий дизайн, интенсивная работа с потребителями.

Преимущества дифференциации:

• потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается;
• лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспечивают высокие входные барьеры на рынок;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
• своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.

Риск дифференциации:

• отрыв в цене может перевесить верность марке фирмы;
• характеристика продукта, являющаяся основой дифференцирования, может потерять свою привлекательность или значение;
• подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

3) Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение на этом сегменте или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Необходимые предпосылки: предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффек-тивнее, чем конкуренты.

Преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Риск концентрации:

• различие в ценах (у фирмы цена выше, чем у конкурентов, работающих на всем рынке) может не оправдывать преимущества данного товара;
• имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;
• конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

Критика концепций Портера:

концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.