P&G впервые появилась на японском рынке в 1972-1973 гг. Склад ума японского потребителя был очень своеобразен. Основным покупателем упакованных товаров была домохозяйка. В Японии тогда как минимум половина взрослых женщин работали, исключение составили женщины, имеющие детей, так как главным для них было их воспитание. Дом одной семьи в среднем имел площадь 50 кв. м.
Недостаток места для хранения вынуждал хозяйку несколько раз в неделю осуществлять покупки продуктов и существенно влиял на структуру конечных точек распределения, а также на рыночную информацию, которой располагала хозяйка, и на отношения между торговцем и хозяйкой. Таким образом, структура была непрямой и протяженной. Основную массу розничных точек составляли специализированные розничные магазины и маленькие лавки, которых в 1982 г. было 72,3% от общего числа торговых точек.
Существовала также тесная межличностная связь между домохозяйкой и владельцами магазинов в округе. Типичный японский потребитель фирменных упакованных товаров был в высшей степени не склонен к компромиссу, требовал товаров наивысшего качества и определял ценность скорее в понятиях эффективности продукта, качества и надежности, чем цены. Это отношение было еще более четко выражено в сфере товаров личной гигиены. Поэтому в Японии фактически для всех компаний стандартом было производство продуктов с нулевой дефектностью.
P&G вошла на японский рынок с помощью совместного предприятия с Nippon Sunhome. В качестве ключа, открывающего японский рынок для основных торговых марок компании, она выбрала стиральный порошок «Cheer». В 1973 г. P&G воспроизвела успешную в США формулу, позиционируя и рекламируя «Cheer» в качестве стирального порошка для воды любой температуры, заявила также о льготных ценах для поддержки рекламной кампании, продвижения и распределения продукта, в результате чего вышла прямо на основные розничные сети. «Cheer» завоевал в 1979 г. 12,6% рынка стиральных порошков (значительную долю). Однако прибылей не принес.
Кроме того, когда в 1979 г. кампания льготных рекламных цен закончилась, он начал уступать свою долю рынка другим конкурирующим торговым маркам. После более тщательного изучения стало ясно, что идея стирки при трех температурах не соответствует японским привычкам стирки. Женщины, как правило, стирали белье в водопроводной воде и иногда зимой — в воде, оставшейся после ванны. Агрессивная ценовая практика только заставляла всех игроков на данном промышленном поле совместно терпеть значительные убытки.
Например, всетемпературный «Cheer» от P&G продавался по цене 555 йен за две коробки против предлагаемой розничной цены 800-850 йен за одну коробку. Большая коробка порошка «New Beads» компании Kao продавалась за 400 йен при предыдущей цене перепродажи 700-750 йен. Эта агрессивная ценовая практика вызывала противодействие всех конкурентов. Вдобавок политика распределения через крупные розничные сети вызывала противодействие оптовиков и мелких розничных торговцев, которые были воротами массового распределения товара в Японии.
Практически все другие торговые марки P&G или провалились на тестовом рынке, или их место было занято конкурирующими товарами благодаря тому, что конкурент запускал на национальный рынок продукт-копию раньше, чем P&G давала заключение по итогам своего 24- месячного периода тестирования на рынке. Единственным исключением были «Pampers», выведенные на рынок в 1981 г. и немедленно завоевавшие 85% свободного рынка подгузников. Однако даже «Pampers» небыли полностью успешны.
Относительно неизвестная японская компания Unicharm в 1982 г. выпустила на рынок «Moony», которые продавались на 40% дешевле, чем «Pampers», и в 1983 г. смогли завоевать 40% рынка. Тем временем объемы продаж «Pampers» упали с наивысшей точки 90% в 1981 г. до самой низкой 6% в 1985 г. Стало понятно, что P&G больше не может позволить себе жить иллюзиями. Компания недооценила уровень искушенности японских потребителей, а также степень конкурентоспособности японских компаний. Операция в Японии вылилась в полную неудачу, стало ясно, что то, что является наилучшим решением для США, может быть недостаточно хорошо для Японии.
Как минимум в индустрии упакованных потребительских товаров это было так. P&G могла присоединиться к числу других уважаемых компаний-производителей потребительских товаров, как General Foods, General Mills и Colgate, потерпевших поражение в Японии и отступивших. Однако P&G была убеждена, что Япония — передний край индустрии потребительских товаров и что мировой лидер вынужден добиться здесь успеха. Другого выбора не было: если P&G не будет соревноваться с японскими компаниями в Японии, в конце концов ей придется соревноваться с ними в США. Эта убежденность впоследствии привела к успеху P&G в Японии, благодаря чему удалось показать, что маркетинговые усилия в состоянии преодолеть культурные проблемы.
Изменение менталитета в P&G началось с изменения представлений в исследованиях и разработке продуктов. К тому времени в P&G считали, что, хотя американские и европейские направления полезны, мировым центром инновации должен быть японский потребитель и японская конкуренция. Таким образом, научно-исследовательская команда компании в Японии пыталась разработать продукты, которые бы отвечали нуждам японских потребителей. Хотя в научно-исследовательском отделе P&G в Осаке было только 60 человек по сравнению с 2000 у Као по всей Японии, однако они могли рассчитывать на неограниченную поддержку научно-исследовательского отдела в Цинциннати.
Научно-исследовательская гонка в области производства подгузников была поучительной. P&G, Као и Unicharm по очереди старались обогнать друг друга, усовершенствуя продукт, так что каждое новое поколение подгузников устаревало за 6 месяцев. В конце концов научно-исследовательские отделы P&G в Осаке и Цинциннати совместно разработали самый тонкий в мире и лучше всех других впитывающий влагу подгузник, который превзошел и «Moony» Unicharm, и «Merries» Као.
Самой сложной маркетинговой задачей для P&G было определение того, какого рода реклама будет действенной. P&G выяснила, что для японской рекламы характерны непрямые коммуникации, в ней фактически отсутствуют прямые сопоставления одного продукта с другим, чем подчеркивается важность гармонии японской культуры. Тон рекламы всегда дружелюбный, в нем нет даже намека на агрессивность. Сюжеты строились на музыкальном фоне, с участием хорошо известных всем личностей. Автор данной статьи имел возможность просмотреть рекламные сюжеты P&G, которые показывались в Японии в конце 1970-х и в начале 1990-х гг. Улучшение было очевидным.
Например, раньше реклама «Pampers» строилась на изображении несчастного младенца в неприятной ситуации. Недавние рекламы показывали счастливых младенцев в приятных ситуациях. Первоначально P&G для продвижения «Cheer» в Японии просто скопировала американский образец, хотя японские домохозяйки не имели проблем с температурой воды. Недавние рекламы сосредоточивались на основной выгоде от продукта и уничтожении грязи и запахов.
Произошли несоизмеримые перемены в сферах распределения, производства и организации. В целом все изменения показывали, что P&G была готова принимать другую культуру всерьез и вкладывать ресурсы для удовлетворения нужд потребителей, показав миру на деле, что маркетинговые усилия преодолевают культурные проблемы.