В разделе о производстве и предоставлении услуг были выявлены два направления маркетинговой деятельности в сфере услуг: клиенты и контактный персонал (передовая линия). Оригинальный вклад маркетинга услуг состоит в том, что клиенты рассматриваются как часть организации, их иногда даже называют работники неполного рабочего дня.
Еще два характерных направления — выполнение вспомогательных функций и управление. Вспомогательные функции, осуществляющие необходимую работу, но остающиеся «за кулисами», — это, например, кухня ресторана, ремонтная мастерская компании по прокату автомобилей и команда по обслуживанию компьютерных систем.
Задача управления состоит в том, чтобы обеспечить платформу для передовой линии и для вспомогательных функций. Менеджеры также могут брать на себя функции и вспомогательного персонала, и работников передовой линии: например менеджер гостиницы может работать за стойкой, когда на регистрацию стоит очередь. Руководство может захотеть быть видимым для клиента, и тогда управляющий ресторана может поболтать с посетителями, укрепляя, таким образом, с ними взаимоотношения.
Руководство должно делегировать полномочия и сделать так, чтобы требования к работе были известны всем в организации. Поведение персонала, представляющего фирму, взаимодействие между клиентами, физическая обстановка только частично могут быть улучшены работниками передовой линии и вспомогательных функций. Важной задачей управления является инициация таких изменений в работе основных систем и ресурсов, которые приведут к непрерывному совершенствованию.
Отделы маркетинга и продаж, в которых работают специалисты в этой области, могут справиться только с ограниченным объемом работ. Их сотрудники не могут находиться всегда в нужное время в нужном месте с нужным отношением к клиенту. Вследствие того что маркетинг является неотъемлемой частью всех функций, осуществляемых фирмой в процессе предоставления услуги, все ее сотрудники становятся по совместительству маркетологами.
Компания должна определить, в каких областях ведущая роль в выполнении маркетинговых задач будет принадлежать полноправным специалистам по маркетингу, а в каких — остальным сотрудникам; организовать один или несколько отделов маркетинга и продаж; нанять, обучить и мотивировать сотрудников, разбирающихся в маркетинге, и наконец, создать такую систему предоставления услуг, которая бы способствовала осуществлению маркетинговой деятельности.
Предоставление полномочий работникам передовой линии, так чтобы они могли работать с клиентом без задержек, становится маркетинговой стратегией возрастающего значения. Например, работник, который может быстро исправить ошибки, рассмотреть жалобу и уладить вопрос без обращения к руководителю, укрепляет позитивные отношения с клиентом, а также улучшает производительность. Предоставление полномочий требует от работников способности взять на себя ответственность и работать более независимо.
Одним из средств предоставить работникам большие полномочия и возможности является внутрифирменный маркетинг. Эта концепция развилась в рамках маркетинга услуг, но сейчас применяется во всех организациях. Внутренний маркетинг основан на представлении о том, что в фирмах, предоставляющих услуги, где столько сотрудников вступают в непосредственный контакт с клиентом, важно, чтобы все сотрудники представляли фирму на лучшем уровне.
Будучи по совместительству специалистами по маркетингу, все они должны понимать цели компании, способ ее организации, услуги, которые она может предоставить. Они должны вести себя так, чтобы взаимоотношения с клиентами складывались положительным образом и на долгий срок. Во внутреннем маркетинге ноу-хау из внешнего маркетинга применяются к «рынку сотрудников». Цель состоит в том, чтобы предоставление новой информации способствовало повышению уровня знаний, изменению представлений и появлению новых стимулов у работников.
Крупные фирмы сферы услуг часто являются децентрализованными, поскольку личное присутствие требуется на местах, например сеть розничных магазинов или фирма, предоставляющая бухгалтерские услуги. Рост компании превращается в задачу многократного повторения хорошо определенной концепции ведения бизнеса на многих местах.
Свою жизнеспособность в качестве концепции быстрого роста подтвердил франчайзинг. В нем объединяется лучшее из двух миров: крупномасштабная стратегическая мощь и близость к клиенту, характерная для маленьких предприятий. Примерами крупных франчайзинговых организаций являются The Body Shop и McDonalds.